080 Umgang mit Widerständen

Oftmals werden Veränderungsprozesse in Organisationen vom Widerstand der Mitarbeiter begleitet. Wer bekannte Strukturen, Prozesse oder menschliche Beziehungen als gefährdet empfindet, reagiert psychisch mit Abwehr und negativen Affekten – also völlig ’normal‘. Widerstand ist Widerstand, egal ob nun gegen die Veränderung als solche oder gegen die Art und Weise, wie sie prozessual gestaltet wird. Widerstand ist ein Zeichen der Selbststeuerung. Wer substantiellen Veränderungen ohne Widerstand begegnet, hat sich entweder zuvor von der Organisation bereits entfremdet oder verdrängt die Auswirkungen der Situation. Widerstand kostet Energie. Auch positive Veränderungen [zum Beispiel Übernahme einer Führungsrolle] erzeugen Unruhe [die Komfortzone muss verlassen werden]. Negative hingegen haben anfangs den Charakter eines Schocks. Danach kommt tendenziell eine Verneinung der tatsächlichen Auswirkungen der Veränderung – vielleicht, wenn erkannt wird, dass man als Führungskraft mit dem Widerstand der Mitarbeiter umgehen muss und dies anstrengend wird. Ist diese Phase der ‚Verneinung‘ überwunden, setzt die Phase des Widerstandes ein, emotional und-oder rational. Widerstand, weil Bestehendes [‚bisher war ich Kollege‘] losgelassen oder sich

 


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